FedEx vốn được nhìn nhận như là một công ty Internet an toàn, nơi nó đóng vai trò quan trọng trong việc đáp ứng đầy đủ nhu cầu của khách hàng. Cuối thập niên 90, cả Amazon.com và Toys “ R” Us đều không thể đảm bảo thời gian giao quà trong các dịp lễ hội. Vấn đề thỏa mãn nhu cầu khách hàng do đó vẫn là một vấn đề lớn cần quan tâm, bởi thời gian giao hàng vẫn là một nhân tố quan trọng gây ảnh hưởng đến sự sống còn của các công ty. Thậm chí, nó có thể dẫn đến việc công ty bị phá sản. Tuy nhiên, Amazon đã không chỉ thành công trong việc vượt qua thách thức này mà nó còn xây dựng thành công một loại hình kinh doanh nhằm cung cấp khả năng làm thỏa mãn khách hàng cho các công ty khác, tiêu biểu là Toys “R” Us.

VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC MARKETING TRONG CHIẾN LƯỢC TỔNG THỂ

Nếu như chúng ta quan niệm rằng chiến lược tổng thể trước hết là để thiết lập vị trí vững chắc cho công ty trong tương lai thì một lẽ rất đương nhiên là nó phải tìm kiếm thêm những thị trường mới cho ngày mai[1]. Điều này cũng chưa đủ để vượt trội hơn ngày hôm nay. Mọi nỗ lực phải được nhắm tới việc phát triển những yếu tố cốt lõi – những yếu tố sẽ quyết định cho thành công trong tương lai. Khi cạnh tranh nhau để giành thị phần trong lĩnh vực chuyển phát nhanh, FedEx và UPS cũng đã chú ý đến tiềm năng và hiệu quả của Internet giúp cho việc vận chuyển các tài liệu và hàng hóa đúng hẹn. Điều quan trọng hơn, thật thú vị để lưu ý rằng, cả hai công ty này đều cùng đánh giá lại năng lực cốt lõi của mình và cùng đưa ra dịch vụ giao vận thống nhất. Đôi khi, khách hàng của họ không để ý đến chức năng này mà chỉ quan tâm đến kết quả tốt nhất mà họ làm. UPS - nhà cung cấp dịch vụ giao nhận của doanh nghiệp máy tính Dell,cam đoan việc giao máy tính đúng hạn cũng như việc đóng gói sao cho chiếc máy tính cá nhân hoàn chỉnh được giao đến địa chỉ đúng như mong đợi.

Vấn đề thỏa mãn nhu cầu khách hàng nằm ở khâu đầu tiên trong quá trình quản lý mối quan hệ khách hàng và ảnh hưởng đến việc lưu thông hàng hóa. Tuy nhiên, cốt lõi của vấn đề này là sự tin cậy. Sự tin cậy đó có được là khi sản phẩm và dịch vụ được đáp ứng ngay lập tức, chính xác và đáng tin cậy. Sự tin cậy đó cũng có thể được tạo dựng qua các kênh thông tin, tài sản của công ty, cũng như độ minh bạch của công ty. Sự tin cậy[2] đó có thể được tạo nên bằng những cách sau:

· Giúp đỡ khách hàng bằng cách đơn giản hóa thủ tục mua hàng và cung cấp đầy đủ thông tin

· Tăng cường dịch vụ chăm sóc, hỗ trợ khách hàng, làm cho họ có thể dễ dàng tiếp cận với sản phẩm.

· Nắm bắt khách hàng tiềm năng, đồng thời ủng hộ cho những đề xuất có tính cạnh tranh.

Ngoài ra, sự tin cậy còn được xây dựng trên cơ sở tiếp tục phát huy danh tiếng vốn đã có từ trước. Một công ty chiếm được lòng tin của khách hàng thường có tương lai hơn và cần phải lên kế hoạch cho những sản phẩm và dịch vụ để đáp ứng những nhu cầu đổi mới không ngừng. Chiến lược tổng thể cần được điều chỉnh như là những tuyến đường trên bản đồ khi mà người quản lý lên kế hoạch cho hành trình hướng tới tương lai và quyết định cơ chế nào là cần thiết để đạt được thành công trong tương lai.

Ở một góc độ nào đó, những nỗ lực này đòi hỏi một tầm nhìn toàn diện[3]: Cả về khả năng đáp ứng cho thị trường hiện tại, cả về việc phát triển thị trường mới. Với cái nhìn như vậy, nó cho phép các công ty vừa có thể đầu tư vào thị trường hiện tại, vừa có thể chuẩn bị nguồn dự trữ để đối mặt thành công với những cơ hội và thách thức trong tương lai. Ví dụ, khi diện mạo của các ngân hàng bán lẻ đang thay đổi từng ngày và vai trò của các chi nhánh ngân hàng đang được xem xét lại thì việc chia sẻ thị trường bán lẻ không còn là yếu tố cần thiết nữa bởi sự hợp nhất làm giảm đi số lượng các chi nhánh văn phòng trên toàn thế giới. Một vài năm trước đây, các ngân hàng đổ xô vào Internet nhằm nắm bắt được các mối liên hệ với chiến lược trong tương lai. Ngày nay, các ngân hàng lớn cạnh tranh với các công ty trực tuyến như LendingTree để cung cấp dịch vụ cầm cố cho khách hàng.

LendingTree, Inc. đã tung ra dịch vụ vay nợ thông qua Internet cho người tiêu dùng cũng như các chủ nợ. Họ cũng kéo người tiêu dùng đến với thị trường này bằng cách cung cấp trang web riêng của công ty: www.lendingtree.com cũng như thông qua các nhãn hiệu riêng và chung trên thị trường nhờ công nghệ Land-X. Không chỉ có vậy, trên trang web của mình, LendingTree còn cung cấp nhiều loại hình dịch vụ khác như sở hữu, duy trì, hay mua bán nhà với một hệ thống các nhà môi giới bất động sản. Doanh nghiệp này cũng cho phép các công ty khác được phép sử dụng công nghệ Lend-X của mình và cho phép đối tác cùng tạo dựng nhãn hiệu hoặc trao đổi nhãn hiệu riêng. Thông qua mối quan hệ đối tác Lend-X, doanh nghiệp có thể thu được lợi nhuận từ khoản phí công nghệ liên quan đến việc phục vụ theo yêu cầu khách hàng, phí cấp phép và phí từ các đối tác thứ ba tham gia vào quá trình hợp tác trao đổi cũng như phí từ các nguồn mạng.

Nhìn từ một góc độ nào đó, câu hỏi sẽ là: “Bạn đang kinh doanh trong lĩnh vực nào?” Chuyên gia marketing George Day[4] cho rằng câu trả lời là đa dạng và chính yếu để xác định chiến lược của bạn. Quá trình để có được câu trả lời đối với vấn đề trên là hữu ích đối với các nhà quản lý khi phân bổ các nguồn lực, nghĩ về định hướng tương lai, đánh giá các chỉ số hiệu suất khác nhau. Bước đầu tiên đạt được bằng cách kiểm tra các nhu cầu, mong muốn của khách hàng và lợi ích có được từ các sản phẩm và dịch vụ cạnh tranh. Bước thứ hai liên quan đến các phân khúc thị trường và cách doanh nghiệp lựa chọn nhằm phục vụ các nhóm khách hàng khác nhau hoặc nhóm khách hàng đơn lẻ (một chiến lược quan trọng). Bước thứ ba liên quan đến công nghệ và nó có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng như thế nào. Bước thứ tư là sự lựa chọn một điểm trong chuỗi giá trị cũng như việc quyết định sẽ cạnh tranh ra sao. Ví dụ, doanh nghiệp là nhà lắp ráp hay sản xuất? Doanh nghiệp có tương tác với khách hàng cuối cùng hay tung sản phẩm ra thị trường thông qua hệ thống phân phối độc lập? Hóa ra, những gì tưởng chừng khá tốt lành lại trở nên phức tạp hơn rất nhiều kể từ khi có quá nhiều thỏa hiệp để suy xét trong việc xác định phạm vi kinh doanh của mình. Cần lưu ý rằng, sự thay đổi tinh tế khác sẽ diễn ra ở đây. Nếu như trước đây các nhà quản lý phải phụ thuộc vào mức tăng trưởng như khái niệm đầu tư chủ chốt thì ngày nay họ đương đầu với các vấn đề liên quan đến việc tạo ra giá trị.

MARKETING CÓ VAI TRÒ GÌ TRONG QUÁ TRÌNH NÀY?

Trách nhiệm hàng đầu của marketing là mang lại sự hiểu biết sâu sắc đối với những nhu cầu của khách hàng và các đối thủ đồng thời xem xét cẩn thận môi trường kinh doanh thích đáng cho các cơ hội trong tương lai. Vai trò quản lý chung của marketing là phải làm sáng tỏ môi trường này và đưa ra các quyết định liên quan đến việc phục vụ các khách hàng chủ chốt nào, thách thức các đối thủ nào... Trong khi tình trạng căng thẳng luôn hiện hữu giữa bộ phận marketing và các bộ phận chức năng khác thì thông tin này phải được thống nhất với những quyết định mang tính chức năng. Về bản chất, marketing và vai trò của như là yếu tố ủng hộ khách hàng phải là cốt lõi của các giá trị doanh nghiệp đồng thời là trung tâm của các chiến lược cũng như của việc thực thi.

Một nghiên cứu gần đây[5] đã cố gắng tập trung làm sáng rõ hơn ảnh hưởng của việc định hướng marketing đến hoạt động của công ty. Kết quả dường như nhằm khuyến khích các vấn đề định hướng marketing và lợi nhuận của doanh nghiệp được cải thiện rõ rệt. Tuy nhiên, điều không kém phần quan trọng được làm sáng tỏ là việc định hướng marketing nghĩa là gì, giúp chúng ta định nghĩa vai trò của marketing trong quá trình lên kế hoạch. Phù hợp với các cuộc thảo luận trước đậy của chúng ta về marketing, việc định hướng marketing bao gồm những bước sau đây:

· Tập trung vào khách hàng. Hiểu được những nhu cầu của khách hàng, tạo ra giá trị, và tầm quan trọng của việc thỏa mãn khách hàng.

· Tập trung vào các đối thủ cạnh tranh. Tìm kiếm các lợi thế cạnh tranh, đáp trả các hoạt động cạnh tranh, và kiểm soát các hành vi cạnh tranh.

· Phối hợp liên chức năng. Tiến hành phối hợp liên chức năng, chia sẻ thông tin giữa các bộ phận với nhau, và tất cả các bộ phận cùng phải có trách nhiệm trong quá trình mang lại giá trị cho khách hàng.

· Định hướng lợi nhuận cho tương lai. Quản lý việc kinh doanh vì những lợi ích lâu dài trong tương lai chứ không chỉ chăm chăm vào việc tiêu thụ sản phẩm.

Chiến lược marketing tồn tại ở ba cấp độ khác nhau. Ở cấp độ công ty, marketing cung cấp các yếu tố đầu vào vô giá cho các cơ hội tương lai. Nó mang lại sự hiểu biết sâu sắc trong việc trả lời cho câu hỏi: chúng ta đang kinh doanh cái gì? Và quan trọng hơn, marketing giúp trả lời câu hỏi: chúng ta nên kinh doanh cái gì? Ở cấp độ kinh doanh, marketing kết hợp với chiến lược của các bộ phận khác để cung cấp sản phẩm và dịch vụ cho thị trường và hy vọng sẽ đạt lợi thế cạnh tranh lâu dài. Còn ở cấp độ thứ ba, chiến lược marketing bao gồm các chương trình marketing kế hoạch cũng như việc thực thi và kiểm soát các tác động của nỗ lực marketing hiện hành. Nói một cách đơn giản, các phân khúc phải được lựa chọn kỹ lưỡng và phải có mục đích rõ ràng, các đề xuất phải được định vị, sản phẩm và các kênh phân phối phải được phát triển và các kế hoạch truyền thông tiếp thị phải được thực thi.

TẦM QUAN TRỌNG CỦA VIỆC LỰA CHỌN KHÁCH HÀNG

Thử nhớ lại chuyến công tác gần đây nhất. Nếu may mắn ngồi trên một chiếc máy bay, bạn được phục vụ tốt hơn so với các hành khách đi xe lửa khác bởi do giá vé mà bạn mua. Thế nhưng, nếu ngẫm sâu hơn một chút thì những hành khách thuộc lớp thương gia còn được phục vụ tận tình hơn. United gọi những hành khách này là hành khách thứ một nghìn của họ, và doanh nghiệp American và Delta cũng có những cái tên tương tự để giành cho những hành khách thường xuyên nhất của họ. Những hành khách này được phục vụ trước tiên, nhận được các ưu đãi, và được phục vụ theo cách khiến họ có ý định tiếp tục bay trên những chuyến bay mà họ đã lựa chọn. Những doanh nghiệp hàng không này thậm chí còn cân nhắc việc làm thủ tục đặc biệt nhằm đem lại những trải nghiệm nhanh chóng hơn, thuận tiện hơn và ít chen lấn hơn cho những khách hàng quý giá này. Không phải tất cả các khách hàng đều được đối xử công bằng và các công ty thì thừa nhận rằng, các khách hàng xác định thường quý giá hơn và xứng đáng được quan tâm chú ý nhiều hơn.

Một lý do cho bước tiến này đó là việc nhận ra rằng giá trị tuổi thọ của một khách hàng trung thành có thể đem lại rất nhiều lợi nhuận. Slywotzky[6] và các đồng nghiệp của ông cho rằng, thị phần tê liệt, và trong khi sự phát triển là rất quan trọng thì nó phải đạt được lợi nhuận. Việc lựa chọn khách hàng cần đi kèm với việc nắm bắt và tạo ra giá trị. Việc tạo ra giá trị thường đi kèm với những sản phẩm và dịch vụ có thể làm cho khách hàng thỏa mãn hơn. Trung tâm của ý nghĩ này là những câu hỏi liên quan đến việc các công ty nên phục vụ ai và không nên phục vụ ai và mô hình kinh doanh nào cho phép doanh nghiệp giữ (theo mô hình lợi nhuận) các giá trị mà doanh nghiệp đó tạo ra cho khách hàng. Rõ ràng rằng, ngành công nghiệp hàng không đã không tạo ra được lợi nhuận kể từ thời anh em nhà Wright. Tuy nhiên, Southwest Airlines lại có lợi nhuận do họ duy trì được sự quan tâm tới đối tượng mà họ phục vụ cũng như tới cách mà doanh nghiệp tạo ra mô hình kinh doanh nhằm sử dụng nguồn tài sản của mình một cách tốt hơn các đối thủ khác trong ngành. Southwest Airlines được đánh giá là doanh nghiệp có chất lượng dịch vụ khách hàng cao nhất với thái độ phục vụ tận tình, thân thiện, lòng tự hào của nhân viên cũng như tinh thần công ty. Điều đơn giản này được tất cả những người làm việc tại doanh nghiệp thấu hiểu một cách sâu sắc, những người giành được thành tích tốt nhất trong việc đáp ứng và thỏa mãn nhu cầu khách hàng, đúng như những gì Phòng giao thông vận tải công bố. Sky Blue, một tên tuổi mới xuất hiện cũng đã và đang vượt qua Southwest, và những con số gần đây đã chỉ ra rằng doanh nghiệp này đang thu được lợi nhuận cao hơn tính về số lượng hành khách.

Dữ liệu của PIMS đã củng cố cho bước tiếp cận đối với việc tạo ra giá trị này: Các công ty tiến hành phân khúc thị trường của mình có lợi nhuận cao hơn so với các công ty không thực hiện việc đó[7]. Tuy nhiên, việc đánh giá giá trị tồn tại của khách hàng là rất phức tạp và khảo sát được dòng lợi nhuận trong tương lai, hệ thống chi phí, giá trị khấu trừ thực tế. Việc xác định giá trị thực tùy thuộc vào các khả năng có thể xảy ra cũng như các giả định, nhưng vấn đề là các công ty đang tiến hành phân khúc ở mức độ kế tiếp và đang kết hợp chi phí phục vụ và lợi nhuận có được cùng với thời gian. Nền tảng cho tất cả các chiến lược marketing là sự công nhận rằng, ở đây luôn tồn tại những nhóm khách hàng khác biệt hẳn so với các nhóm khách hàng khác về một hay nhiều mặt chủ yếu. Đối với các công ty bưu chính viễn thông, thị trường làm-việc-tại-nhà có nhiều phân khúc có thể nhận biết được. Căn cứ vào các tiêu chuẩn về ô nhiễm không khí, sự kiện 11 tháng 9 và hàng loạt các vấn đề đáng cân nhắc khác, thị trường làm-việc-tại-nhà dường như nhận được nhiều quan tâm hơn cả. Có thể tách biệt những người tự làm chủ và những người đi làm thêm – những người có thể trở nên kiểm soát được giá trị hơn và tìm kiếm sản phẩm và dịch vụ có mức giá tốt cũng như mối quan hệ, trong khi những người sử dụng tập thể có thể ít nhạy cảm hơn về giá cả vì có thể họ sở hữu trang thiết bị của mình kém hơn và mong muốn có được dịch vụ tốt hơn và sự hỗ trợ kỹ thuật. Trong phạm vi mà các nhà tiếp thị có thể hiểu và đáp ứng được nhu cầu của các phân khúc khác nhau thì họ có thể thu được nhiều lợi nhuận cao hơn mặc dù các chi phí liên đới đến sự phân khúc vượt quá những người làm marketing đại chúng, hình thức marketing không phân biệt các nhóm hay các tầng lớp khách hàng. Liên kết chặt chẽ với quá trình phân khúc thị trường là việc lập mục tiêu và định vị - những điều kiện thiết yếu của chiến lược marketing.

Có hai bước tiếp cận cơ bản cho thương trường như đã được trình bày trong minh họa 6.1. Các công ty có thể tiếp cận thị trường như thể tất cả các khách hàng đều như nhau và như thể những sự khác biệt về sản phẩm, hoặc các đề nghị về sản phẩm là không có nghĩa lý gì đối với những con người này. Lời nhận xét huyền thoại của Henry Ford chính là điều minh họa cho bước tiếp cận này: “Các khách hàng có thể sở hữu bất cứ một chiếc ô tô màu sắc nào mà họ muốn miễn là nó màu đen”. Thật thú vị là rất nhiều chương trình cung cấp dịch vụ y tế được xây dựng với quy mô cấp liên bang trong suốt những năm 70 đã thất bại trong việc nhận thức rằng, sự khác biệt tồn tại giữa các nhóm khách hàng. Điều mong muốn ban đầu của họ không loại trừ bất kỳ ai, bởi vậy các nhà thiết kế đã phát triển nhiều chương trình rất chung chung. Vấn đề liên quan đến lối suy nghĩ này nằm ở chỗ những người có nhu cầu về sự hỗ trợ của liên bang chính là những người gặp khó khăn nhất đề đạt được thông qua các kênh truyền thống. Mặt khác, sự khác biệt về khách hàng xảy ra do những sự khác biệt quan trọng có thể đo lường được đang tồn tại giữa các nhóm khách hàng. Cả FedEx và UPS phân biệt khách hàng bằng mức độ cấp bách về thời gian, với những mức giá khác nhau, số lượng các mô hình phát chuyển nhanh bưu phẩm và tài liệu.

Tương tự như vậy, các doanh nghiệp hàng không phân biệt giá vé, phân khúc thị trường, phân loại hành khách bằng cảm nhận về tính cấp bách, khả năng lập kế hoạch cũng như mật độ chuyến bay. Bristish Airways mới đưa ra đề xuất đối với các khách hàng thường xuyên của mình - những người đã từng xa lánh các chuyến bay sau sự kiện kinh hoàng ngày 11 tháng 9 năm 2001, bằng việc giảm giá vé tới châu Âu. Một chuyến bay khứ hồi đến Paris với giá 250$ được cho là một hoạt động kích thích sự trở lại của một phân khúc đáng giá đối với ngành hàng không.

Phân khúc thị trường là gì?

Phân khúc thị trường là một quá trình mà nhờ đó các công ty nhận ra rằng có nhiều sự khác nhau tồn tại giữa hai hay nhiều nhóm khách hàng và những nhóm khách hàng này sẽ có phản ứng khác nhau đối với những đề nghị sẵn có trên thị trường. Sự khác nhau có thể tồn tại trong tỉ lệ thể hiện giá cả đối với sản phẩm, như trong minh họa 6.2. Hoặc sự khác nhau này có thể tồn tại trong kênh phân phối sản phẩm. Một kênh phân phối có thể đưa ra dịch vụ và hỗ trợ kỹ thuật cao cấp, trong khi kênh phân phối khác lại có thể cung cấp sản phẩm mà không bao gồm bất cứ dịch vụ đi kèm nào nhưng lại với mức giá rất cạnh tranh. Thị trường máy tính hiện nay là ví dụ điển hình cho các mức độ lựa chọn sẵn có. Một khách hàng có thể mua một chiếc máy tính tại cửa hàng Sam hoặc từ các cửa hàng trung gian tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng bằng việc bổ sung thêm các chương trình cơ bản với phần mềm được tùy biến theo những ứng dụng cụ thể, các chương trình huấn luyện, dịch vụ sửa chữa tại chỗ hay hỗ trợ kỹ thuật. Thách thức là khi người mua hàng đó thường hay sử dụng hai kênh phân phối này và bắt đầu có sự so sánh về các cửa hàng. Để tránh xung đột về kênh bán hàng, rất nhiều nhà sản xuất đã tiến hành chọn lọc và đưa ra các sản phẩm và các dòng sản phẩm khác nhau để phân loại các kênh bán hàng. Vai trò của các cửa hàng này là cung cấp thông tin và những hiểu biết về sản phẩm, sau đó là mua bán từ các kênh bán hàng với mức giá thấp nhưng không có quá nhiều dịch vụ.

Trong khi điều này có thể vẫn chưa có gì rõ ràng đối với cách nhìn nhận thông thường thì Kênh dự báo Thời tiết đã phát triển được một thương hiệu, một danh tiếng với sự tin cậy và độ chính xác trong suốt 20 năm, đã tiến hành phân khúc các đề nghị của mình từ thập niên 90. Trải qua nhiều năm, chương trình đã được thay đổi để bổ sung thêm các nội dung nhằm vào các nhóm khán giả khác nhau. Bản tin buổi sáng hướng đến những người hay di chuyển vì lý do công tác với thông tin liên quan đến việc đi lại và các câu chuyện về ảnh hưởng của thời tiết đến các doanh nghiệp. Chương trình buổi tối thì thường gắn với các câu chuyện hay các phân tích về thời tiết dành cho những người thích khám phá cuộc sống trong độ tuổi từ 25 đến 54.

Chiến lược phân khúc hướng đến người tiêu dùng bao gồm một quy trình 6 bước như trong minh họa 6.3. Các công ty có khuynh hướng phân khúc thị trường vì nhiều lý do khác nhau, trong đó có những lý do như:

Việc phân khúc cho phép doanh nghiệp có khả năng đưa ra sản phẩm hoặc dịch vụ phù hợp với các khách hàng. Ví dụ, trong danh mục đầu tư của chuỗi khách sạn, Marriott có nhiều lựa chọn cho các nhóm khách hàng khác nhau. Thương hiệu khách sạn Inn nằm trong hệ thống Marriott được thiết kế cho các du khách là thương nhân, những người thường xuyên xa nhà lâu ngày, trong khi Ritz- Carlton (vừa được sáp nhập) được thừa nhận trên toàn thế giới như một khách sạn sang trọng. Đối với các khách hàng “ruột” của mình, doanh nghiệp này có thể đưa ra một danh mục lựa chọn khách sạn áp dụng cho các nhu cầu khác nhau cũng như các sự kiện khác nhau ở cấp quốc gia.
Việc phân khúc cũng đem đến cho công ty cơ hội để phát triển các kênh bán hàng thay thế nhằm chiếm giữ được các nhóm khách hàng khác nhau với chi phí hiệu quả hơn. Motorola đang tiến hành thử nghiệm mô hình cửa hàng-câu lạc bộ như một đài phát thanh độc lập với loại radio di động ít phức tạp nhất nhằm giành được phân khúc khách hàng bình dân.
Vẫn thường tồn tại những phân khúc thị trường bị lãng quên. Việc phân khúc tạo ra cơ hội cho doanh nghiệp phát triển chiến lược nhằm giành được mảng phân khúc bị lãng quên này. Ví dụ, các nhà môi giới hối phiếu giá thầp Charlet Schwab đã nắm được phân khúc là các nhà đầu tư – những người phản đối chi phí môi giới tương đối cao cho các giao dịch không kèm lời tư vấn cần thiết nào. Dựa trên sự thành công của chiến lược marketing này, một số nhà môi giới hối phiếu giá thấp đã xuất hiện; giờ đây, các nhà đầu tư có thể giao dịch qua mạng Internet. Hai năm trước đây, Ingram Micro đã lấy lại một lượng nhỏ khách hàng bị lãng quên từ giữa thập niên 90. Tập trung vào các nhà cung cấp giải pháp, Ingram hiện nay đang giữ vị trí quan trọng – vị trí cần phải lôi cuốn thêm một lượng khách hàng nền tảng lớn hơn, đặc biệt kể từ khi ngành công nghệ thông tin tụt dốc. Công ty này đã đầu tư vào phần mềm khai thác dữ liệu để kiểm soát tốt hơn các mô hình mua của khách hàng đồng thời nâng cao lòng trung thành của khách hàng đối với công ty.
Thay vì cố gắng cạnh tranh trong một thị trường lớn hơn, doanh nghiệp có thể quyết định chọn một phân khúc để có thể tập trung toàn bộ nỗ lực marketing của mình vào đó. Thị trường hẹp hơn này có thể được xác định như một nhóm khách hàng nhỏ nhưng tương lai sẽ là một phân khúc lớn hơn. Ví dụ, Paccar cạnh tranh khá thuận lợi với Ford trong lĩnh vực xe tải đường dài bằng việc tập trung vào năng lực tiềm tàng cho phân khúc khách hàng cao cấp. Mặc dù doanh nghiệp Ford có mức chi phí phải chăng hơn do ưu điểm về số lượng, nhưng mác xe Kenworth và Peterbilt của Paccar lại có mức thị phần cao hơn ở phân khúc khách hàng cao cấp trong thị trường xe tải. Paccar đã quyết định tập trung nỗ lực của mình vào việc liên tục đáp ứng những phần thích hợp của thị trường, không chỉ phát hiện ra những phần thích hợp này mà còn không ngừng đổi mới và phấn đấu để cung cấp dịch vụ - điều giúp tiên liệu được sự thay đổi nhu cầu của khách hàng.

Trích từ MBA trong tầm tay - Tổng quanTác giả: Robert F. Bruner và các cộng sựNgười dịch: Nhật An, Minh Hà, Thu PhươngNXB Thống kê, 2008Số trang 396, khổ 19x27
Bản dịch tiếng Việt do Công ty cổ phần Tinh Văn thực hiện theo hợp đồng chuyển nhượng bản quyền với John Wiley & Sons, Hoa Kỳ.

[1] Xem Gary Hamel và C.K. Prahalad, Competing for the Future (Boston: Harvard Business School Press, 1994). [2] Xem “Designing a Trust-Based E-Business Strategy,” của Fareena Sultan và Hussain Mooraj – Marketing Management, Tháng 11-12/2001.[3] Thuật ngữ này được lấy từ ý tưởng của Nicholas Imparato và Oren Harari trong cuốn “Jumping the Curve (San Francisco: Jossey Bass, 1994)[4] George Day, “Define Your Business,” Executive Excellence, tập 18, 2/2001, tr. 12-17.[5] Xem Kohli và B. Jaworski, “Marketing Orientation: The Construct, Research Proportions, and Managerial Implications,” Journal of Marketing, tập 54. 4/1990, tr.1-18. [6] Xem The Profit Zone của Adrian Slywotzsky và David Morrison, (New York: Times Business, 1997)
[7] The PIMS Principle của R.Buzzel và B.Gale (New York: Free Press, 1987) (PIMS là chữ viết tắt của Profit Impact of Market Strategy).